松嫩平原西部、黑龙江省富拉尔基，因企设区的工业重镇，中国一重扎根于此走过了67载光辉岁月。

如今，站在两个一百年的历史交汇处、启航“十四五”的重要节点，中国一重肩负起历史重任，制订发展路线图，改革创新，在认真落实“国企改革三年行动方案”中，调动各类人才创新创业的积极性。

构建“两个合同”退出机制、“五个通道”晋升机制、 “五个倾斜”激励机制的中国一重，正用自己的智慧，走在“创建具有全球竞争力的世界一流企业”的星光大道上。

干得好激励、干不好调整，构建“两个合同”退出机制

老国企的“自我革命”，需要勇气，更要有魄力。

市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出，通过“三项制度”改革，中国一重在完善用人机制上，完全按市场规律办事，明确人才的责、权、利，“干得好就激励，干得不好就调整”，中国一重集团党委书记、董事长刘明忠说。

近年来，中国一重撤销各级管理机构187个，压缩定员编制2355个，其中集团公司19个管理部门压缩至10个。部门少了，入口紧张，就留出畅通的出口。中国一重制定内部退养、转岗培训等6条职工安置通道，职工总数下降20.9%。

坚持以劳动合同解决员工身份问题，以岗位合同解决劳动标准和人员退出问题，淡化不同岗位员工间身份界限。据统计，中国一重累计解除岗位合同98人，对53名不胜任营销系统工作的员工进行末等调整。

在人员调整后，中国一重全面建立职业经理人、职业技能人、党务工作者队伍，三级以上企业150名中层领导干部档案移交至地方公共就业人才服务中心。

各级领导干部立下“军令状”，明确责权利，在二、三级单位全面建立经理层“三年任期制”，年度业绩和薪酬考核实行“利润确定总薪酬、关键指标严否决”，任期推行“25%年薪留存追索、三年业绩考核逐年系数与任期总薪酬连乘”，完不成目标收入60%、目标利润70%的自动解职，累计有17人“退长还员”。

“退”，倒逼各级领导班子和干部不断提升抓改革、促发展、保稳定水平和专业化能力，为构建以价值创造为导向的人才培养、使用、评价和激励体系奠定基础。

高素质专业化，构建“五个通道”晋升机制

紧紧围绕培养造就高素质专业化人才队伍，中国一重完善企业人才体系，充分发挥人才资源的引领和支撑作用，突出创新创业创造，建立了不同类型人才的晋升机制。

打通营销人员、管理人员、研发技术人员、技能人员、党务人员五个晋升通道，分6个职级，二至三年一个台阶，细化职级晋升评价标准，每年一评定，让各类人才干事都有奔头、成长都有空间。

多通道纵向贯通与横向互动相互转化相结合，中国一重实现了人才职业有规划、发展有平台，形成后备人才成池、源头活水始现的良好态势。33名高级技师评聘为高级工程师，3名技能人才通过市场化选聘成为基层管理人员。

实施全体员工三年任期届满全体起立竞聘上岗。在最新的一次竞聘中，中国一重的职能部门编制从110人减至86人，压缩21.8%。开展基层创新，设立五类人员创新工作（活动）室146个，凝聚创新人才3000余人，完成基层创新课题620项，累计创效近7亿元。

按贡献分配，构建“五个倾斜”激励机制

干多干少一个样？干好干坏一个样？这种用人机制的“一样论”，过去有，现在绝不允许出现。中国一重在薪酬分配制度上下功夫，坚持市场导向、效益导向、要素导向。

中国一重将薪酬分配向营销、高科技研发、苦险脏累差、高级管理、高技能五类人员倾斜。营销人员薪酬上不封顶，最高达80万元以上； 高科技研发人员建立了“基本薪酬+项目研发计提+成果转让计提”薪酬体系，最高达百万以上；高技能及苦险脏累差岗位人员的分配系数能够达到普通管理或者辅助岗位人员的2—3倍；高级管理人员收入最高与最低差距超过3.5倍。

坚持依靠职工办企业，中国一重将职工收入增长指标写入年度计划和中长期发展规划，纳入公司高质量发展九大关键考核指标之一，并明确了“确保力争创优”三个层级薪酬指标增长机制。

实施“百名人才工程”，开展三级“大国英才”“大国工匠”“首席技术专家”“首席技能大师”评聘，其中公司级每年享受12万元、6万元、4.2万元公司津贴。开展“百万一重杯”劳动攻关竞赛，累计投入1200万元，完成重点项目3240个。

通过发挥市场机制作用，不断调动党员干部职工干事创业的积极性主动性，中国一重进一步激发了企业创造力和竞争力。通过加强党的领导、深化改革创新，发挥市场化经营机制作用，中国一重战胜疫情挑战，实现逆势增长，2020年净利润同比增长86.77%，利润总额同比增长60%，营业收入同比增长45.8%。（来源：哈尔滨新闻网）

分享让更多人看到